這學期上完的「校長學」的課程，讓我對校長的工作有了比較具體、深刻的體會。以馬來西亞為例，在缺乏教育資源的環境，讓華文中學的教育的校長在條件不足的情況下，慢慢學習如何當好校長。其實有不少人是當了校長之後才真正開始學習如何當校長的。就我以往大部分都在學校的經驗而言，遇到的大多都是初任校長，而且都有教育理念、專業素養及教育熱忱，但多半是為了人生階段的轉換及自我實現才想當校長，因此剛就任校長時也是從摸索中成長，在實務中逐漸成長，所以我覺得當校長最重要的自我心裡的內在動機如何，檢視自己為甚麼要當校長。
這學期老師上課的重點可分為校長的專業性、培育、評鑑、管理與領導等問題的探討，如:將「問題導向學習」與「反思學習」導入實務實習與師傅制度課程；英國的NCSL校長培訓制度；學校本位管理進行績效評鑑能幫助校長提升專業能力、改善辦學績效；「發展型管理」營造學校成為學習型組織等。同時也
提及要從自我探索、掌握使命、遠景塑造及建立一組價值等向度去建立自己的校長觀，給予我許多新的省思與啟發。其實我個人在工作的經驗中的思考角度，往往是在甚麼定位思考什麼事情，比如當任助理時，就想每天如何完成長官交代的任務；當執行員時，則要思索更深入一些，如業務的發展、規劃的範圍等。所以我比較會受限於自己的身分，不敢逾越長官的權力，無法擴展自己的視野、放大自己的格局，真正去懷抱教育的使命感，來發揮自己最大的心力，為學生做更多的貢獻。。因此最後會發覺：自己的熱忱正逐漸消退當中，因為我並沒有規劃好下一步，我只是害怕承擔更多，而無法真正去發展自己真正的能力，並且將之應用出來。不過上完這堂課後，現在比較會思考項向將會更多元和週全。
我覺得教育是一種需要秉持良心的工作，但是這基本的底限還能維持多久，教師還會認為這是身為教育工作者的教育責任嗎? 教師往往的內心本質已經受到文化因素而改變，領導者如不能體察此一現實，只運用單一領導技術已經不能掌控現狀了。唯有不斷的引入新的領導觀念，融入在實際的領導情境中配合本身的人格特質，發展一套量身訂做的系統領導理論，才是現今校長所應具備的基本能力。但是要強調的是好得領導理論不是不變的，校長必須展現出個人的高尚品格、謙沖為懷與專業堅持，不斷的個別關懷與倡導，促進組織發現自身的價值與遠景，為達成共同願景努力尋求最佳途徑與策略，在此一發展過程中雖然困難重重，領導者必須堅持組織的核心價值，發展屬於自我風格而有效的領導技巧，
型塑出組織永續經營發展的藍圖。
2009年1月17日 星期六
主題八:Developing Instructional Leaders
重要的教育理念持續至今，卻也是隨著時間逐步形成。1980年代，在研究者注意到有效能的學校，通常校長會高度聚焦在課程與教學之後，教學領導逐漸成為學校領導者的優勢典範。1990年代前半葉，對教學領導的注意似乎搖擺不定，取而代之的是學校本位管理(school-based management)和催化領導(facilitative leadership)的討論。
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002）
全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。
Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002）
全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。
Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任
2008年12月4日 星期四
主題七:ASCD(美國教育視導與課程發展協會)網站簡介
一、 Conference研討會
(1)Annual Conference年度研討會：主題為Learning Beyond Boundaries，在2009年3月13-16
日，在Orlando(奧蘭多), 佛羅里達。ASCD年会和展覽會都是教育的專業發展事項，您可以
在此找尋感興趣主題超过550個。在這三天中，您將可以充分學習和參與網路活動。
--Pre- and Post-Conference Institutes(預備研討會議程)除了研討會，也可以參加一天 天至三天的預備研討會議程，其中有許多工作坊，包括密集課程學習、教導、評量、班
級經營和學校領導。
--報名優惠Registration和費用、交通住宿、展覽者和參與者等。在12月17日前報名，個
人可以節省69%得報名費，如果是團報，則可以折扣50%。
(2) Summer Conference夏季研討會：主題 Differentiated Instruction, Understanding
by Design, and What Works in Schools，在2009年6月26-28日，休斯頓，德州。
(3) Fall Conference秋季研討會：主題 Teaching and Learning，2009年10月25-27
日，在為華盛頓，D.C.
(4)Workshop/Regional Conference工作坊和區域研討會：
1. Institutes(機構):提供您一至三天的會議資訊，瞭解和訓練現今大學教育工者目前最重要
的議題。
2. Academies(專科):四天會議，讓你和你學校的團隊，可以和專家或其他國家間的學校的團
隊相互交流。
3. Two-Day International Academies(兩天的國際學術研討會):將在2009年5月24-25日，在
澳洲墨爾本舉辦，2009年5月29-30日在澳洲布利斯班舉辦，兩個主題為: Curriculum
Mapping: Planning Strategies for Successful
Implementation, presented by Heidi Hayes Jacobs.
二、 Initiative & Program 新方案或計劃
ASCD對成就和職責主張更廣泛的定義，以推動孩子的健康、安全、關係建立和發展的挑戰。ASCD發動公開聲明鼓勵學校和社區一起讓每個學生可以在健康和支持的氣氛中學習富有挑戰性的課程。其中有第一所修正的學校:教導自由和責任、教導全人的孩子、健全的學校社區等。
Leadership Development教育領導發展
1.卓著的年輕教育家獎(Outstanding Young Educator Award)：您是否可以舉例證明說明在教學
中任何的教育領導?通過ASCD卓著的年輕教育家獎(OYEA)節目的我們分享教育學者的精神和成功
的戰略和技能。
2. 新興領導(Emerging Leaders):ASCD可以結合不同的社區資源建立有效的學習、教學和領導。 我們協助更多年輕，不同層級的教育者設計教育領導的課程，為教學領導做准备。
3. 學生部分(Student Chapters)：積極培養學生教育專業成長和證明自己可以當教育專家。
Professional Development：專業發展：我們提供交互性、配合個人性的靈活的課程選擇，具有無限深遠意涵的內容，包括:多元智能領導的涵義、第一年教學經驗的分享等。
1.除會議之外，您能上一，二或者三天的Pre- and Post-Conference Institutes(預備
研討會議程)或一天的工作坊，提供密集的評量、教室管理、學校領導、教學、
課程等內容。
2. 如果您計劃在您的學校或區做一個综合專業发展方案， ASCD可能提供專業發展服务的具體範圍，訓練教育和領導實踐的老師領導和管理員。
文章連結:http://www.ascd.org/
(1)Annual Conference年度研討會：主題為Learning Beyond Boundaries，在2009年3月13-16
日，在Orlando(奧蘭多), 佛羅里達。ASCD年会和展覽會都是教育的專業發展事項，您可以
在此找尋感興趣主題超过550個。在這三天中，您將可以充分學習和參與網路活動。
--Pre- and Post-Conference Institutes(預備研討會議程)除了研討會，也可以參加一天 天至三天的預備研討會議程，其中有許多工作坊，包括密集課程學習、教導、評量、班
級經營和學校領導。
--報名優惠Registration和費用、交通住宿、展覽者和參與者等。在12月17日前報名，個
人可以節省69%得報名費，如果是團報，則可以折扣50%。
(2) Summer Conference夏季研討會：主題 Differentiated Instruction, Understanding
by Design, and What Works in Schools，在2009年6月26-28日，休斯頓，德州。
(3) Fall Conference秋季研討會：主題 Teaching and Learning，2009年10月25-27
日，在為華盛頓，D.C.
(4)Workshop/Regional Conference工作坊和區域研討會：
1. Institutes(機構):提供您一至三天的會議資訊，瞭解和訓練現今大學教育工者目前最重要
的議題。
2. Academies(專科):四天會議，讓你和你學校的團隊，可以和專家或其他國家間的學校的團
隊相互交流。
3. Two-Day International Academies(兩天的國際學術研討會):將在2009年5月24-25日，在
澳洲墨爾本舉辦，2009年5月29-30日在澳洲布利斯班舉辦，兩個主題為: Curriculum
Mapping: Planning Strategies for Successful
Implementation, presented by Heidi Hayes Jacobs.
二、 Initiative & Program 新方案或計劃
ASCD對成就和職責主張更廣泛的定義，以推動孩子的健康、安全、關係建立和發展的挑戰。ASCD發動公開聲明鼓勵學校和社區一起讓每個學生可以在健康和支持的氣氛中學習富有挑戰性的課程。其中有第一所修正的學校:教導自由和責任、教導全人的孩子、健全的學校社區等。
Leadership Development教育領導發展
1.卓著的年輕教育家獎(Outstanding Young Educator Award)：您是否可以舉例證明說明在教學
中任何的教育領導?通過ASCD卓著的年輕教育家獎(OYEA)節目的我們分享教育學者的精神和成功
的戰略和技能。
2. 新興領導(Emerging Leaders):ASCD可以結合不同的社區資源建立有效的學習、教學和領導。 我們協助更多年輕，不同層級的教育者設計教育領導的課程，為教學領導做准备。
3. 學生部分(Student Chapters)：積極培養學生教育專業成長和證明自己可以當教育專家。
Professional Development：專業發展：我們提供交互性、配合個人性的靈活的課程選擇，具有無限深遠意涵的內容，包括:多元智能領導的涵義、第一年教學經驗的分享等。
1.除會議之外，您能上一，二或者三天的Pre- and Post-Conference Institutes(預備
研討會議程)或一天的工作坊，提供密集的評量、教室管理、學校領導、教學、
課程等內容。
2. 如果您計劃在您的學校或區做一個综合專業发展方案， ASCD可能提供專業發展服务的具體範圍，訓練教育和領導實踐的老師領導和管理員。
文章連結:http://www.ascd.org/
第七週:「學校本位課程領導模式之行動研究與省思」讀後心得
閱讀完此文章後，我會問: 為了因應學校領導者的角色與定位變化，加以學校本位課程發展的理念，校長需要主動積極進行課程方案的規劃、設計、實施與評鑑。因此校長在實施課程領導時該扮演何種角色與任務？如何有效實施課程領導？有無相關具體的策略？在學校中，我覺得校長需要熟悉課程設計的課程，了解課程判斷的標準及重要的課程議題。校長課程領導為校長為達成確保學生學習品質之目標所行使之功能、發揮塑造學校願景與目標，協助學校成員進行規劃、設計、實施以及評鑑回饋等工作、決定課程統整的性質與範圍、進行課程連結，協助成員專業成長，助長成員根據專長進行課程領導，以持續推動對話。
學校本位課程發展的校長課程領導策略：身先士卒，帶頭示範、深入了解課程內容、塑造與闡述共享願景、邀請家長與社區參與，豐富課程內容、推動持續性的專業發展、建立適當的組織並使其運作良好、促進成員課程領導、推動課程試驗實施、鼓勵課程與教學專業分享，塑造學校文化、持續地進行課程與教學之回饋與校正，與進行課程連結展現學校本位發展的成果。(林明地，2002)
課程領導的基本理念在於發揮領導的力量，有效地進行課程與教學設計，並落實到實際的班級教學上，以提高學生學習效果。校長在整個學校課程領導扮演著推動者角色。90學年度開始實施九年一貫課程之後，課程改革已經成為當今教育改革主流，而決定課程改革成功的重要因素之一，學校主管人員是否具備課程發展的知能，以及是否能有效領導教師從事課程設計與發展工作。所以，校長的課程領導對學生的課業發展佔有不可或缺的地位。
參考資料:
林明地（2002）。校長學-工作分析與角色研究取向（138-139）。台北：五南出版社。
文章連結:http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/conference/4-15.pdf
學校本位課程發展的校長課程領導策略：身先士卒，帶頭示範、深入了解課程內容、塑造與闡述共享願景、邀請家長與社區參與，豐富課程內容、推動持續性的專業發展、建立適當的組織並使其運作良好、促進成員課程領導、推動課程試驗實施、鼓勵課程與教學專業分享，塑造學校文化、持續地進行課程與教學之回饋與校正，與進行課程連結展現學校本位發展的成果。(林明地，2002)
課程領導的基本理念在於發揮領導的力量，有效地進行課程與教學設計，並落實到實際的班級教學上，以提高學生學習效果。校長在整個學校課程領導扮演著推動者角色。90學年度開始實施九年一貫課程之後，課程改革已經成為當今教育改革主流，而決定課程改革成功的重要因素之一，學校主管人員是否具備課程發展的知能，以及是否能有效領導教師從事課程設計與發展工作。所以，校長的課程領導對學生的課業發展佔有不可或缺的地位。
參考資料:
林明地（2002）。校長學-工作分析與角色研究取向（138-139）。台北：五南出版社。
文章連結:http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/conference/4-15.pdf
主題六:「How to Build A Better High School」美國新聞周刊文章讀後分享
當Morgan Wilbanks在高中二年級新學期時曾經歷一連串的震驚，他轉學到Jefferson Country International Baccalaureate(IB) School in Alabama。在伯明翰(Birmingham)這所鮮為人知的學校，它成為美國新聞周刊(NEWSWEEK)最好的中學排行榜。當Morgan16歲時，他開始在選課方面感到棘手。在歐洲歷史的大學先修課程 (Advanced Placement Programs)，Jeffrey Clayton老師第一任務就讓學生驚訝，記憶歐洲的地圖並且能畫出每個國家，與10個首都，10條河和10大洋一起。這只是一項準備活動。Clayton和其他的老師則告訴Wilbanks，他得到畢業證書之前，他將遇到更多類似的課程要求。學校有325位同學，有些同學逃離了，到一所普通的公立學校比較少繁重的課業。但是Wilbanks，回顧畢業前的幾週，他說這是一個「難忘的經驗」有機會在亞拉巴馬大學主修化學。
父母和一些教育學者會畏縮在大學就浪費這麼多青春。什麼是玩樂得時間、在考試之外踢球和生活的記憶？但是甚至大部分同意需要某些需要在改革美國公/立中學上放鬆。美國中學一般分數低於國際得比較。不同於小學和初中，高中閱讀能力沒有明顯獲益和數學方面也不穩定。差不多3分之一的學生，黑人和拉丁美洲人占一半不能畢業。這慘淡的表現值得每個人關注。美國教育秘書Margaret說：「這是高中重組後需要成長的共識，從未這麼多團體，例如董事、企業領導人和孩子的提倡者須要結合的行動。」
團結的需要，不只是行動的步驟。在布希政府有一個「No Child Left Behind」計劃，高中的更多的職責是透過要求學生在核心學科方面的年度考試，顯示在他們一般成績的進步。在2月的國際教育峰會，總統和企業領導人集中於高中學校課程如應引大學和工作的需要。微軟公司的比爾‧蓋茨說，「高中已經過時了。」他用另一種建議，更小的學校，主要慈善的目標，來自Bill & Melinda Gates 基金會去支持1500 新的高中。
工作職場越來越需要具有大學學位資格的學生，所以許多高中的革新任務便關注於使更多學生擁有進入大學的準備度，因此美國新聞周刊排行榜在2005年藉著將納入AP 與 IB測驗的學校作排名，以一種較廣泛的比較方式檢視學生進入大學的準備度。然何謂AP及IB？其分別為大學先修課程 (Advanced Placement Programs)及「國際文憑大學預科課程」(International Baccalaureate Diploma program)，適合學習能力較高的學生們修讀。在學科中有優越表現的學生們，會獲得可以申請進入全世界各大專院校的學分，著名學府如:英國的牛津、劍橋、倫敦政治經濟學院及美國哈佛、耶魯、普林斯頓等大學均給予IB畢業生諸多入學加分。二者的差別在於，選修AP課程的學生是選擇單一學科，而有IB的學校，每位學生所上的每一門課都採用AP標準。
一些新又小的特許証學校，例如美國亞利桑那州的BASIS學校，聖克魯茨的Pacific Collegiate School，要求全體學生選修AP課程。紐約的Bard Early College High School 和其他相似的學校計畫招收高中青少年在全時的大學課程。但是即使有活力和創新的改革高中， 也有不容易改變的事情。其中有一項青少年行為的研究，針對400，000名加利福尼亞大學高等教育研究院的新生調查，在洛杉磯報告只有34.3%的2004年大一大學新鮮人，每周花6或更多時間在做高中的家庭作業，比1987年下降了47%。
並非每人鼓掌這種程度的努力標準，特別在NEWSWEEK重點強調AP。有批評說要求先修課程(advanced courses)是給孩子壓力，降低質量未必能使孩子早點適應大學。Patrick Welsh，作家和威廉斯中學AP英文教師，認為參與AP考試不只是極小的測量。
文章連結:http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
父母和一些教育學者會畏縮在大學就浪費這麼多青春。什麼是玩樂得時間、在考試之外踢球和生活的記憶？但是甚至大部分同意需要某些需要在改革美國公/立中學上放鬆。美國中學一般分數低於國際得比較。不同於小學和初中，高中閱讀能力沒有明顯獲益和數學方面也不穩定。差不多3分之一的學生，黑人和拉丁美洲人占一半不能畢業。這慘淡的表現值得每個人關注。美國教育秘書Margaret說：「這是高中重組後需要成長的共識，從未這麼多團體，例如董事、企業領導人和孩子的提倡者須要結合的行動。」
團結的需要，不只是行動的步驟。在布希政府有一個「No Child Left Behind」計劃，高中的更多的職責是透過要求學生在核心學科方面的年度考試，顯示在他們一般成績的進步。在2月的國際教育峰會，總統和企業領導人集中於高中學校課程如應引大學和工作的需要。微軟公司的比爾‧蓋茨說，「高中已經過時了。」他用另一種建議，更小的學校，主要慈善的目標，來自Bill & Melinda Gates 基金會去支持1500 新的高中。
工作職場越來越需要具有大學學位資格的學生，所以許多高中的革新任務便關注於使更多學生擁有進入大學的準備度，因此美國新聞周刊排行榜在2005年藉著將納入AP 與 IB測驗的學校作排名，以一種較廣泛的比較方式檢視學生進入大學的準備度。然何謂AP及IB？其分別為大學先修課程 (Advanced Placement Programs)及「國際文憑大學預科課程」(International Baccalaureate Diploma program)，適合學習能力較高的學生們修讀。在學科中有優越表現的學生們，會獲得可以申請進入全世界各大專院校的學分，著名學府如:英國的牛津、劍橋、倫敦政治經濟學院及美國哈佛、耶魯、普林斯頓等大學均給予IB畢業生諸多入學加分。二者的差別在於，選修AP課程的學生是選擇單一學科，而有IB的學校，每位學生所上的每一門課都採用AP標準。
一些新又小的特許証學校，例如美國亞利桑那州的BASIS學校，聖克魯茨的Pacific Collegiate School，要求全體學生選修AP課程。紐約的Bard Early College High School 和其他相似的學校計畫招收高中青少年在全時的大學課程。但是即使有活力和創新的改革高中， 也有不容易改變的事情。其中有一項青少年行為的研究，針對400，000名加利福尼亞大學高等教育研究院的新生調查，在洛杉磯報告只有34.3%的2004年大一大學新鮮人，每周花6或更多時間在做高中的家庭作業，比1987年下降了47%。
並非每人鼓掌這種程度的努力標準，特別在NEWSWEEK重點強調AP。有批評說要求先修課程(advanced courses)是給孩子壓力，降低質量未必能使孩子早點適應大學。Patrick Welsh，作家和威廉斯中學AP英文教師，認為參與AP考試不只是極小的測量。
文章連結:http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
第六週:從發展型管理談優質校長如何營造學校成為學習型組織
文章中談到發展型管理在學校經營方面的利用，其中Lessem的理論:借用樹木做比喻，認為「土壤」、「根」、「主幹」、「枝葉」及「果實」，在不斷遭遇危機、解決問題過程中也正逐步發展與進化，這樣的說法是採擷生物學為基礎，以因應組織變革的組織發展進化為學說核心，最後歸納全方位學習與創新的塑造優質組織文化與營造學習型組織為學說的方向與目標。
學校領導者在經營學校必須瞭解如何透過塑造眾望所歸遠景、利用溝通建立共識、利用定位建立信任、利用學習自我開展、擔任重任領導授權等的故事、儀式、實質象徵及語言，建構學校組織的象徵型活動、共同行為模式、共同價值觀、基本假定，來塑造優質的學校組織文化，發揮學校組織的功能，整和個人成為學習者，聚合學校成為無限能量的學習型組織，提高教學與學習成效，產生教育的功能。
文章連接:http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-25.pdf
學校領導者在經營學校必須瞭解如何透過塑造眾望所歸遠景、利用溝通建立共識、利用定位建立信任、利用學習自我開展、擔任重任領導授權等的故事、儀式、實質象徵及語言，建構學校組織的象徵型活動、共同行為模式、共同價值觀、基本假定，來塑造優質的學校組織文化，發揮學校組織的功能，整和個人成為學習者，聚合學校成為無限能量的學習型組織，提高教學與學習成效，產生教育的功能。
文章連接:http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-25.pdf
2008年10月31日 星期五
主題五:Recruiting and Selecting Principals
目前預測在接下來的四或五年內美國將會有一半以上校長退休。瞭解到不同的有效領導，很多校區開始檢討沒有系統的聘用制度，強調技巧性、更全面性、和周詳的聘用和甄選過程。
一、校区在甄選校長應該考慮什麼標準?
在全國中學校長協會建議勝任校長一職的人能力包括问题分析、組織能力、果斷、有效的表达能力和壓力的容忍力。除這些傳統要求之外，個人的才能也考慮在內。Richard Ihle(1987)稱之為令人不安的傾向「學術證明加重個人的質量」。所以NASSP開發了校長在學校和社區專業領導角色的規則說明。 根據教育研究和提昇校長選拔指導辦公室(The Office of Educational Research and Improvement Principal Selection Guide)校長一定要明確清楚的表達自我的遠景和價值觀，以改變和回復學校的氣氛。校長應該有堅定、創新和熱誠的心願意和能面對問題，尋找機會啟發學校社區朝向好方向。校長必須為學校進步的催化劑和捍衛者。
二、如何證明和促進候選人的聘用制度?
初期和有潛能的候選人，特別在當老師時就顯露出行政能力的才華。Ihle(1987)表示應減少自由選拔或聘用的傾向。要確保一致性的聘用目標和訓練，應有訓練搜尋小組開發。Mark Anderson(1988)強調「應用、記錄、採訪和評估數據」，可以幫助查明申請人的標準和能力範圍。擴展搜尋委員會包括父母，老師、學生、社区成员和民意調查有值得做的校長特徵，讓每個人都參與新任校長的選拔。
三、校区採取什麼創新步驟來招募有潛能的校長?
為了擴展合格候選人資格，校區採取訓練計畫、生涯途徑和實習並且外部補充。STAR(Selecting and Training Administrative Recruits)計畫，辨認并且訓練「從區域種子老師中挑選潛在校長」。教學單位教導有經驗的行政人員，但每位參與者先要上一周的實驗課程，表現出興趣的候選人完成散置與教育領導工作坊的實習。Anderson描述另外一個區域提供全時制的實習制度，當管理者的助理，以便接觸到潛在校長所面對的真實行政情況。延長實習(六個月到一年)為候選人和選拔人提供其它可貴的经验和資訊。
四、怎麼樣是公平和全面的徵選?
在選擇過程中，一個訓練者在不同的團隊應考慮收集許多信息來源。Anderson(1988)問每個候選人「同樣，預先安排好的和想好的問題」。他补充說， 「有效的採訪包括模仿，书面練習和情境問題」。在某個區域要求申請者完成半頁的文章問答挑戰，有關的問題包括：「你在怎樣將學校組織變動到您展望改變中?」或「什麼是領導和管理關鍵語詞？」在NASSP的主辦評估中，參與者參與設計模擬學校的真實情境。練習也包括無領袖的小組、實情調查、壓力測試和單獨面試。評估中心的結論不僅引導潛在的雇主，而且幫助潛在校長依據個人的優缺點精選適合自己的實習和畢業課程。後續取向和評估做法可以協助新任校長越來越熟練在他們的工作。
五、婦女和少數族群在學校管理中扮演什麼角色?
David Coursen and others斷言「婦女和少數族群参加執行學校的程度是一項真正的教育承諾達到教育機會均等的理想」。孩子能辨認同性和種族領導角色的地位。 而且，各種各樣的人在擔任顯要角色開始有負面的刻板印象的破壞。在1987至88年的一項由C.Emily Feistritzer的調查中發現只有6%的黑人校長、24%校長為女生，而且這些個別的案例通常都在邊緣化或麻煩的學校。在優秀國際的教育管理委員會中確保推薦一些少數群體和女候选人，提供獎學金、同儕協助和经济援助和嚴密服從地監控支持行動。支持行动的創立导致更多婦女和少數群體加入校長的角色。
心得：
從以上文章得知長遴選委員會組成成員的重要性，最好能包含教育行政機關代表、家長代表、教師代表、校長代表、校長專家與社會人士等多種類別的代表。同時需要提供委員會成員對校長遴選的應先備有的概念與參與細項，讓相關測驗與雇用者及校長候選人瞭解校長自己的人格特質與優劣勢。最重要的是我國遴選校長應該提供校長候選人實習的機會，減少他們往後上任時出錯的機率。縱上所述，校長應具備組織、溝通、決策、領導能力外，也需專業與特質，並有果斷與創造力，促使學校朝積極正面方向發展，並通過遴選，由各縣市各自選出中小學學校校長能兼顧地方性，且容易融入地方文化，為免除政治力介入校園與遴選出的校長為政治酬庸的狀況，使得校長能公平被遴選，專業領導更得心應手，制度化校長的遴選標準、評估制度與建立校長證照制度有其必要性，客觀的遴選出合學校需求、配合社區發展、並能夠帶領學生朝優質教育目標之願景努力。
文章聯結:Recruiting and Selecting Principals
http://www.ericdigests.org/pre-929/principals.htm
一、校区在甄選校長應該考慮什麼標準?
在全國中學校長協會建議勝任校長一職的人能力包括问题分析、組織能力、果斷、有效的表达能力和壓力的容忍力。除這些傳統要求之外，個人的才能也考慮在內。Richard Ihle(1987)稱之為令人不安的傾向「學術證明加重個人的質量」。所以NASSP開發了校長在學校和社區專業領導角色的規則說明。 根據教育研究和提昇校長選拔指導辦公室(The Office of Educational Research and Improvement Principal Selection Guide)校長一定要明確清楚的表達自我的遠景和價值觀，以改變和回復學校的氣氛。校長應該有堅定、創新和熱誠的心願意和能面對問題，尋找機會啟發學校社區朝向好方向。校長必須為學校進步的催化劑和捍衛者。
二、如何證明和促進候選人的聘用制度?
初期和有潛能的候選人，特別在當老師時就顯露出行政能力的才華。Ihle(1987)表示應減少自由選拔或聘用的傾向。要確保一致性的聘用目標和訓練，應有訓練搜尋小組開發。Mark Anderson(1988)強調「應用、記錄、採訪和評估數據」，可以幫助查明申請人的標準和能力範圍。擴展搜尋委員會包括父母，老師、學生、社区成员和民意調查有值得做的校長特徵，讓每個人都參與新任校長的選拔。
三、校区採取什麼創新步驟來招募有潛能的校長?
為了擴展合格候選人資格，校區採取訓練計畫、生涯途徑和實習並且外部補充。STAR(Selecting and Training Administrative Recruits)計畫，辨認并且訓練「從區域種子老師中挑選潛在校長」。教學單位教導有經驗的行政人員，但每位參與者先要上一周的實驗課程，表現出興趣的候選人完成散置與教育領導工作坊的實習。Anderson描述另外一個區域提供全時制的實習制度，當管理者的助理，以便接觸到潛在校長所面對的真實行政情況。延長實習(六個月到一年)為候選人和選拔人提供其它可貴的经验和資訊。
四、怎麼樣是公平和全面的徵選?
在選擇過程中，一個訓練者在不同的團隊應考慮收集許多信息來源。Anderson(1988)問每個候選人「同樣，預先安排好的和想好的問題」。他补充說， 「有效的採訪包括模仿，书面練習和情境問題」。在某個區域要求申請者完成半頁的文章問答挑戰，有關的問題包括：「你在怎樣將學校組織變動到您展望改變中?」或「什麼是領導和管理關鍵語詞？」在NASSP的主辦評估中，參與者參與設計模擬學校的真實情境。練習也包括無領袖的小組、實情調查、壓力測試和單獨面試。評估中心的結論不僅引導潛在的雇主，而且幫助潛在校長依據個人的優缺點精選適合自己的實習和畢業課程。後續取向和評估做法可以協助新任校長越來越熟練在他們的工作。
五、婦女和少數族群在學校管理中扮演什麼角色?
David Coursen and others斷言「婦女和少數族群参加執行學校的程度是一項真正的教育承諾達到教育機會均等的理想」。孩子能辨認同性和種族領導角色的地位。 而且，各種各樣的人在擔任顯要角色開始有負面的刻板印象的破壞。在1987至88年的一項由C.Emily Feistritzer的調查中發現只有6%的黑人校長、24%校長為女生，而且這些個別的案例通常都在邊緣化或麻煩的學校。在優秀國際的教育管理委員會中確保推薦一些少數群體和女候选人，提供獎學金、同儕協助和经济援助和嚴密服從地監控支持行動。支持行动的創立导致更多婦女和少數群體加入校長的角色。
心得：
從以上文章得知長遴選委員會組成成員的重要性，最好能包含教育行政機關代表、家長代表、教師代表、校長代表、校長專家與社會人士等多種類別的代表。同時需要提供委員會成員對校長遴選的應先備有的概念與參與細項，讓相關測驗與雇用者及校長候選人瞭解校長自己的人格特質與優劣勢。最重要的是我國遴選校長應該提供校長候選人實習的機會，減少他們往後上任時出錯的機率。縱上所述，校長應具備組織、溝通、決策、領導能力外，也需專業與特質，並有果斷與創造力，促使學校朝積極正面方向發展，並通過遴選，由各縣市各自選出中小學學校校長能兼顧地方性，且容易融入地方文化，為免除政治力介入校園與遴選出的校長為政治酬庸的狀況，使得校長能公平被遴選，專業領導更得心應手，制度化校長的遴選標準、評估制度與建立校長證照制度有其必要性，客觀的遴選出合學校需求、配合社區發展、並能夠帶領學生朝優質教育目標之願景努力。
文章聯結:Recruiting and Selecting Principals
http://www.ericdigests.org/pre-929/principals.htm
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